Fundamentele problemen vragen fundamenteel anders denken

“We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.”
– Albert Einstein

Er zijn van die uitspraken die je moeiteloos kunt citeren. Ze hangen in vergaderruimtes, staan in presentaties en komen terug in strategiedocumenten. Totdat er een moment komt waarop zo’n zin niet langer inspirerend klinkt, maar confronterend wordt.

In veel organisaties zie ik hetzelfde patroon. Een strategisch vraagstuk wordt beantwoord met een tactische ingreep. Een cultuurprobleem krijgt een communicatieoplossing. Een positioneringsvraagstuk mondt uit in een nieuwe campagne. Op zichzelf zijn dat begrijpelijke reacties. Ze getuigen van daadkracht en betrokkenheid. Echter, fundamentele problemen verdwijnen niet doordat je er harder aan trekt. Ze vragen om een ander niveau van denken.

Repareren of herijken?

Wanneer de focus ontbreekt, schrijven we een nieuw plan. Als de markt beweegt, scherpen we de propositie aan. Wanneer medewerkers afhaken, starten we een cultuurtraject. Het zijn logische stappen binnen het bestaande kader. Alleen blijft dat kader zelf vaak buiten beschouwing.

Daar zit de kern van Einsteins uitspraak. Je kunt geen wezenlijke verschuiving realiseren vanuit hetzelfde denkraam dat de huidige realiteit heeft gevormd. Wie binnen hetzelfde systeem blijft redeneren, zal vooral optimaliseren wat er al is. Soms is dat voldoende. Maar wanneer patronen zich herhalen en vraagstukken in een andere gedaante terugkeren, is optimalisatie niet genoeg. Dan is herijking nodig. Geen verfijning van het bestaande, maar een herpositionering van het denken zelf.

Symptomen op een dieper systeem

Een organisatie is geen optelsom van losse interventies. Het is een samenhangend geheel van overtuigingen, keuzes, gedrag en structuren. Wanneer één van die lagen schuurt, zoeken we de oplossing vaak in een andere laag. We passen de strategie aan zonder het besluitvormingsproces te veranderen. We herformuleren de identiteit zonder te kijken naar het gedrag dat dagelijks wordt beloond.

Door bovenstaande ontstaat zelden direct een crisis. Het is subtieler dan dat. Energie lekt weg. Besluiten kosten meer tijd. Discussies draaien vaker om interpretatie dan om inhoud. De organisatie functioneert, maar niet moeiteloos. Wat voelbaar wordt als frictie, is in wezen een signaal dat het onderliggende systeem niet langer in lijn is met de ambities.

Niet harder werken, wel anders kijken

Fundamentele problemen vragen daarom niet om versnelling, maar om vertraging. Niet om direct handelen, maar om preciezer kijken. De vraag verschuift van “Wat moeten we doen?” naar “Vanuit welk denkraam maken wij onze keuzes?” En van “Hoe verbeteren we dit?” naar “Welke aannames liggen onder deze realiteit?” Het vraagt de discipline om in zekerheden te denken en niet in aannames. Op dat moment wordt strategie weer wat het in essentie is: een denkdiscipline. Niet een document, maar een manier van kijken die richting geeft aan alles wat volgt. Het vraagt de bereidheid om het eigen succesverhaal te bevragen. Om te onderzoeken welke overtuigingen ooit werkten, maar inmiddels hun grens hebben bereikt.

Groei kan complexiteit hebben gecreëerd. Efficiëntie kan wendbaarheid hebben verdrongen. Succes kan geleid hebben tot impliciete zekerheden die niet meer passen bij de huidige context. Het oorspronkelijke denken was niet verkeerd. Het was passend voor een andere fase. Maar wanneer de omgeving verandert en het denkkader gelijk blijft, ontstaat spanning.

Het ongemak van herdenken

Een ander niveau van denken vraagt moed. Het betekent afstand nemen van het eigen gelijk en aannames expliciet maken die jarenlang impliciet richting gaven. Het vraagt om het bevragen van structuren die zekerheid boden en het erkennen dat sommige antwoorden niet meer voldoen.

Dat is geen cosmetische ingreep. Het is systeemwerk. En systeemwerk begint niet bij communicatie, maar bij overtuiging. Overtuiging ontstaat uit wat we zien en wat we geloven  en precies vanuit dat inzicht wordt de “Why” gevormd. Niet als slogan, maar als diep verankerde betekenis. Het gaat over de manier waarop besluiten tot stand komen, welke waarden werkelijk leidend zijn en wat in de praktijk wordt beloond of gecorrigeerd. In systeemwerk is dat cruciaal: wat een organisatie als waar en waardevol beschouwt, bepaalt uiteindelijk hoe het systeem functioneert.

Daar raakt strategie direct aan cultuur. Want cultuur is het meanderende patroon van overtuigingen en gedrag dat dagelijks wordt gevormd en bevestigd. Wanneer de strategie iets anders vraagt dan wat de cultuur faciliteert, ontstaat er spanning. Dan blijven initiatieven hangen, hoe goed ze ook zijn bedacht.

Eerst het denken, dan het doen

Wanneer fundamentele vraagstukken zich aandienen zoals dalende betrokkenheid, verlies aan onderscheidend vermogen, interne onrust, is de reflex vaak om te versnellen. Meer acties, meer plannen, meer initiatieven. Maar versnellen binnen een verkeerd denkraam vergroot het probleem.

De essentie is eenvoudiger en tegelijkertijd lastiger: eerst het denken herijken, dan pas handelen verijken. Terug naar de basis. Terug naar de uitgangspunten. Terug naar de manier waarop keuzes worden gemaakt. Niet om alles radicaal anders te doen, maar om te voorkomen dat hetzelfde gedrag in een nieuwe verpakking wordt herhaald.

Je merkt dat je op het juiste niveau zit wanneer het helderder wordt. Wanneer besluiten eenvoudiger worden in plaats van complexer. Wanneer discussies minder over meningen gaan en meer over principes. Wanneer tactiek logisch volgt uit richting. Dan verschuift het niveau van denken en daarmee de kwaliteit van keuzes.

Het verschil tussen management en leiderschap

Fundamentele problemen zijn zelden operationele kwesties. Het zijn signalen dat het onderliggende denkvenster zijn grens heeft bereikt. Wie uitsluitend optimaliseert, blijft binnen dat kader en verbetert wat er al is. Wie durft te herijken, creëert ruimte voor echte beweging.

“Leadership is not about being in charge. It is about taking care of those in your charge”
– Simon Sinek

En precies daar ligt het verschil tussen management en leiderschap. En precies daar ligt het verschil tussen management en leiderschap. Waar management zich richt op processen, structuren en beheersing, gaat leiderschap over mensen, over overtuigingen, richting en betekenis.

Herken je dat vraagstukken in jouw organisatie telkens in een andere vorm terugkomen? Dan is het mogelijk geen uitvoeringsprobleem, maar een denkniveau-vraagstuk.

Wij inspireren en faciliteren organisaties bij het herijken en verrijken van hun strategisch fundament, zodat keuzes weer logisch worden, richting weer voelbaar is en resultaat geen toeval meer is.