Stenen hakken of een kathedraal bouwen

Er is een oud verhaal over een reiziger die langs een bouwplaats loopt. Hij ziet drie mannen die precies hetzelfde werk doen: ze hakken stenen. Hij vraagt de eerste wat hij aan het doen is. “Ik hak stenen.” De tweede antwoordt: “Ik verdien de kost voor mijn gezin.” De derde kijkt op, veegt het stof van zijn handen en zegt: “Ik bouw een kathedraal.”

Drie mensen. Hetzelfde gereedschap. Dezelfde steen. En toch drie totaal verschillende werkelijkheden. Niet omdat de één harder werkt dan de ander. Wel omdat ze vanaf een ander niveau naar hun werk kijken. De derde steenhouwer ziet niet alleen wat hij doet. Hij ziet waar het deel van is.

Eeuwen later duikt hetzelfde verhaal op, in een heel andere omgeving. Het verhaal gaat dat president Kennedy in 1962 een bezoek brengt aan NASA. Hij ziet een man met een bezem en vraagt wat hij doet. Het antwoord: “Ik help een mens op de maan te zetten.”

Hij veegt vloeren. Maar hij ziet de lijn die loopt van zijn bezem naar de lanceerbasis: een schone werkvloer, een ruimte waarin niets misgaat, een raket die veilig vertrekt. Zijn taak is klein, zijn blik is groot.

Het is verleidelijk om deze verhalen te lezen als verhalen over motivatie. Dat zijn ze ook. Maar er zit iets onder dat interessanter is. De derde steenhouwer en de man met de bezem zijn niet per se gemotiveerder dan hun collega’s. Ze zien meer. Ze zien hoe hun kleine handeling samenhangt met een groter geheel, en ze kunnen die lijn in beide richtingen volgen.

Dat is in de kern wat conceptueel denken is.

Een vermogen, geen vondst

Het woord concept wordt veel gebruikt en weinig begrepen. In de marketingwereld is het bijna synoniem geworden voor een creatieve vondst: een pakkende campagne, een slimme slogan, een opvallend beeld. Daardoor lijkt conceptueel denken iets voor creatieven. Iets wat je doet als er een campagne gemaakt moet worden.

Dat doet het tekort. Conceptueel denken is geen vondst, maar een vermogen. Het vermogen om onder losse dingen het patroon te zien dat ze verbindt. Om bij tien verschillende vragen te herkennen dat het eigenlijk om één vraag gaat. En om vanuit dat inzicht te redeneren, in plaats van telkens opnieuw te beginnen.

Een concept is daarvan hooguit het resultaat. Het vermogen dat eraan voorafgaat, is veel zeldzamer. En veel waardevoller.

Organisaties die in losse vragen denken

In organisaties zie ik soms het omgekeerde. Elk vraagstuk wordt als een los vraagstuk behandeld. De website moet vernieuwd. Er zijn te weinig goede sollicitanten. Klanten vergelijken steeds vaker op prijs. Het MT wil een nieuw jaarplan. Elk vraagstuk krijgt een eigen eigenaar, een eigen budget en een eigen oplossing. En elke oplossing is op zichzelf best goed.

Het probleem wordt pas zichtbaar als je een stap terug zet. Dan zie je een verzameling losse stenen. Zorgvuldig gehakt, maar zonder bouwtekening. De website vertelt een ander verhaal dan de salespresentatie. De wervingscampagne belooft iets wat de werkvloer niet herkent. En wie medewerkers vraagt waar de organisatie voor staat, krijgt vijf verschillende antwoorden die allemaal een beetje waar zijn.

Dat leidt zelden tot een crisis. Het is sluipender dan dat. Elk nieuw vraagstuk kost meer tijd dan nodig, omdat niemand kijkt wat het met het vorige te maken heeft. Discussies gaan over smaak in plaats van over richting. En omdat niemand kan terugvallen op een gedeeld principe, wint degene met de sterkste mening. Of de hoogste functie.

De ladder op, en weer af

In 1939 beschreef de taalkundige S.I. Hayakawa in zijn boek Language in Thought and Action wat hij de ladder van abstractie noemde. Onderaan staat Bessie: één specifieke koe, in één specifieke wei. Een trede hoger staat ‘koe’. Daarboven ‘vee’, dan ‘boerderijbezit’, dan ‘bezit’, en helemaal bovenaan ‘rijkdom’. Elke trede is waar. Maar op elke trede zie je iets anders, en verlies je iets anders uit het oog.

Conceptueel denken is het vermogen om over die ladder te bewegen. Omhoog te klimmen, van het losse vraagstuk naar het principe erachter: waarom speelt dit eigenlijk, en wat hebben deze vragen met elkaar gemeen? En weer af te dalen, van dat principe naar de concrete consequentie: wat betekent dit voor onze website, onze offerte, de manier waarop we de telefoon opnemen?

Conceptueel denken wordt nog weleens verward met vaag denken. Alsof het gaat om grote woorden, fraaie modellen en visiedocumenten die in een la verdwijnen. Dat is alleen niet wat het is. Abstract is iets anders dan vaag. Een goede missie is juist abstract: tijdloos, met een oneindig perspectief, zodat hij je nooit in de weg zit als de markt, het aanbod of de organisatie verandert. Maar abstract betekent niet inwisselbaar. Een missie die net zo goed op de website van je concurrent zou kunnen staan, is geen missie. Het is een lege huls.

Wie alleen omhoog klimt, verliest het contact met de werkvloer. Wie alleen beneden blijft, verdwaalt in versnippering. De kracht zit niet in een van beide niveaus. Die zit in de beweging ertussen. Conceptueel denken is geen plek. Het is een beweging.

Hoe die beweging eruitziet

Neem een fictief, maar herkenbaar voorbeeld: een technisch installatiebedrijf met drie vraagstukken op tafel. Een verouderde website, te weinig goede monteurs en klanten die steeds vaker op prijs kiezen. De reflex is drie trajecten: een webbureau, een wervingscampagne en een scherpere prijsstrategie.

Klim één trede omhoog en vraag wat deze drie met elkaar gemeen hebben. Dan wordt er iets zichtbaar: het bedrijf is onzichtbaar in waar het goed in is. Klanten zien alleen een prijs, omdat niemand ze laat zien wat het verschil is tussen goed werk en snel werk. Vakmensen solliciteren niet, omdat nergens blijkt dat hier vakmanschap wordt gewaardeerd. En de website somt diensten op, maar laat geen enkel stuk werk zien.

Drie vragen blijken één vraag: hoe maken we ons vakmanschap zichtbaar?

Daal vervolgens weer af, en op elke trede ontstaat een ander antwoord dan de reflex had gegeven. De website laat projecten zien in plaats van diensten. De werving gaat over leren en vakmanschap in plaats van over salaris en een leaseauto. Offertes leggen uit waarom een keuze beter is, in plaats van alleen wat die kost. En monteurs laten na afloop een korte uitleg achter van wat ze hebben gedaan, en waarom.

Dat zijn geen drie trajecten meer. Het is één beweging, waarin elke stap de andere versterkt. Dat is conceptueel denken in de praktijk: niet meer antwoorden bedenken, maar de samenhang zien waardoor er minder antwoorden nodig zijn.

Conceptueel denken durft uit te sluiten

Er is een eenvoudige toets of je werkelijk omhoog bent geklommen: kun je nu nee zeggen? Wie de samenhang echt ziet, ziet ook wat er niet bij hoort. Welke klant je niet wilt bedienen. Welke kans je laat lopen. Welk kanaal niet bij je past, hoe populair het ook is. Het installatiebedrijf dat zijn vakmanschap zichtbaar wil maken, wordt geen prijsvechter. Ook niet als een grote opdracht daarom vraagt.

Dat maakt conceptueel denken ongemakkelijk. Het vraagt om keuzes, en keuzes voelen als verlies. Veel organisaties blijven daarom liever halverwege de ladder hangen, bij iets breeds en veiligs waarin niemand zich buitengesloten voelt. Het resultaat laat zich raden: een verhaal waar niemand tegen is, en waar daarom ook niemand echt voor is.

Omgekeerd merk je direct wanneer het wel lukt. Besluiten worden eenvoudiger. Briefings worden korter, omdat de helft al vastligt. Een nieuwe collega begrijpt sneller hoe het ‘hier’ werkt. En creativiteit wordt niet ingeperkt, maar juist bevrijd. Wie weet binnen welke kaders hij speelt, durft binnen die kaders veel verder te gaan.

Waarom het zo zelden gebeurt

Als conceptueel denken zoveel oplevert, waarom gebeurt het dan zo weinig? Daar zijn drie redenen voor.

De eerste: de dagelijkse praktijk beloont doen boven denken. Een opgeleverde campagne is zichtbaar. Een verband dat iemand heeft gezien niet. Niemand krijgt een compliment voor de stenen die niet gehakt hoefden te worden, omdat iemand op tijd zag dat ze nergens bij hoorden.

De tweede: het voelt traag. Terwijl de markt beweegt en de agenda vol zit, lijkt omhoog klimmen een luxe. Terwijl het omgekeerde waar is. Vertragen is niet hetzelfde als traag en je moet eerst vertragen om vervolgens te versnellen.

De derde, en misschien wel de belangrijkste: het is bijzonder lastig om conceptueel te denken over je eigen organisatie. Je kent elke steen. Je weet waarom hij daar ligt, wie hem heeft gehakt en welke discussie eraan voorafging. En daardoor kun je de kathedraal niet meer zien.

Eerst kijken, dan hakken

Terug naar de drie steenhouwers. Het mooie aan dat verhaal is dat het werk van de derde er van dichtbij precies hetzelfde uitziet als dat van de eerste. Hij heeft geen ander gereedschap en geen ander plan. Hij heeft een andere manier van kijken. En daardoor weet hij waarom hij vandaag deze steen hakt, en niet een andere.

Organisaties werken niet anders. Het verschil tussen losse stenen en een kathedraal zit zelden in de kwaliteit van het hakwerk. Het zit in het vermogen om het kleine en het grote met elkaar te verbinden. En dat vermogen is te ontwikkelen.

Bij REAL Concepts is dat geen toevallige woordkeuze in onze naam. Conceptueel denken is de manier waarop wij naar organisaties kijken. Met onze methodiek REAL Calibrate klimmen we samen omhoog, van de losse vraagstukken naar het fundament eronder: wie je bent, waar je naartoe wilt en welke keuzes daarbij horen.

Bij drukwerkinkoop, groot en klein, beginnen we niet bij wat er gedrukt moet worden, maar bij de vraag voor wie het is en wat het moet doen. Daaruit volgen formaat, papier en afwerking, binnen tijd en budget, en met regie tot het bij de ontvanger ligt. Niet omdat wij de stenen beter kunnen hakken. Maar omdat we de bouwtekening helpen zien.