Een chirurg opereert ook niet aan zijn eigen been

Er is een uitspraak die ik regelmatig gebruik in gesprekken met directeuren en MT-leden. Niet omdat hij slim klinkt, wel omdat hij iets ontmaskert wat mensen eigenlijk al weten, en toch zelden hardop zeggen.

“Een chirurg opereert ook niet aan zijn eigen been, ondanks dat hij er bij kan.”

De bekwaamheid is er. De kennis is er. Zelfs de toegang is er. En toch zou elke chirurg ter wereld zeggen: dit doe je niet zelf. Niet omdat je het niet kunt. Maar omdat kennis en afstand twee verschillende dingen zijn. Datzelfde onderscheid geldt voor het ophalen van een missie en visie.

Wie erin zit, ziet er niet meer omheen

Wie jarenlang in een organisatie werkt, raakt verstrengeld met het verhaal ervan. Niet als zwakte. Als vanzelfsprekendheid. Je weet waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt. Je kent de context en historie. Je begrijpt de nuance. En dat maakt het zo lastig om de organisatie op een hoger abstractieniveau te bekijken. Want wie te dichtbij staat, ziet niet wat er werkelijk is. Die ziet wat er al lang zo wordt gedacht.

Dat uit zich op manieren die je zelden direct herkent. In de aannames die als feiten worden behandeld. In de blinde vlekken die nooit worden bevraagd. In de formulering van de missie die iedereen eigenlijk al kent en daarom niet meer kritisch leest. In de visie die tijdens een heidag is opgeschreven en sindsdien een leven leidt op de website, terwijl de organisatie allang een andere richting is ingeslagen.

Organisaties veranderen. Identiteit veranderd niet vanzelf mee.

Het probleem is niet de intentie, het is het kader. Veel organisaties proberen hun missie en visie intern op te halen. Met een heidag. Een workshop. Een managementteam dat om de tafel gaat zitten. Dat is geen slechte insteek, het getuigt van betrokkenheid en eigenaarschap. Toch heeft het een fundamenteel probleem: de uitkomst wordt onbewust bepaald door het kader van degenen die erin zitten.

Wie de dominante stem heeft in de kamer, bepaalt de richting. Wie al een mening heeft, geeft kleur aan de antwoorden. Wie loyaal is aan het bestaande verhaal, stelt de scherpe vragen niet. En wie de hiërarchie voelt, durft het echte antwoord niet te geven.

Het resultaat is dan ook zelden een scherpe missie of visie. Het is een gepolijst compromis. Iets wat klopt voor iedereen en daardoor niemand echt raakt. Iets wat veilig is, maar geen richting geeft.

Onwetendheid is soms het scherpste instrument

Een externe partij brengt geen kennis van de organisatie mee. Dat is precies de kracht. We noemen het daarom ook niets voor niets; inspireren en faciliteren.

Ze kan vragen stellen die intern al lang niet meer worden gesteld, omdat ze vanzelfsprekend lijken. Ze kan doorvragen waar anderen knikken. Ze kan de spanning benoemen die iedereen voelt maar niemand uitspreekt. Ze kan de antwoorden die te snel worden gegeven, vertragen. En ze kan het verschil zien tussen wat een organisatie zegt te zijn, en wat ze in werkelijkheid laat zien.

Dat is geen trucje. Dat is structurele afstand, gecombineerd met de vaardigheid om te luisteren zonder te oordelen en te spiegelen zonder te sturen.

Een missie en visie die op die manier worden opgehaald, zijn geen product van een proces. Ze zijn een eerlijke weerspiegeling van wie de organisatie werkelijk is, en waar ze naartoe wil vanuit een oneindig perspectief. En dat verschil is voelbaar. In de precisie van de formulering. In het draagvlak dat ontstaat. In de herkenning bij medewerkers die denken: dit zijn wij echt.

Wat je voor jezelf normaal vindt, verdient je organisatie ook

Er is iets merkwaardigs aan de manier waarop organisaties omgaan met zelfkennis. Persoonlijk leiderschap vraagt bijna altijd om een coach, een mentor, een externe spiegel. Niemand twijfelt daaraan. En toch wordt van organisaties verwacht dat ze zichzelf helder in beeld kunnen brengen zonder die blik van buiten. Dat is geen logische redenering. Het is een aanname die stilzwijgend als feit is geaccepteerd.

De chirurg weet dit. Die heeft het geleerd. Eigen bloed, eigen weefsel, eigen pijn: dat vertroebelt het oordeel. Niet omdat de vakkennis ontbreekt, maar omdat objectiviteit verdwijnt zodra het persoonlijk wordt.

Voor organisaties geldt hetzelfde. Het is persoonlijk. Het raakt aan overtuigingen, aan trots, aan geschiedenis, aan wat mensen hebben opgebouwd. En daarom is een externe partij geen teken van zwakte. Het is een teken van strategisch besef. Organisaties die hun missie en visie intern ophalen doen dat omdat het logisch voelt. Omdat het efficiënt lijkt. Omdat ze denken dat ze zichzelf het beste kennen.

En dat laatste klopt ook. Niemand kent een organisatie beter dan de mensen die erin werken. Maar kennen en goed kunnen formuleren zijn twee verschillende dingen. Weten hoe een organisatie voelt van binnenuit, en kunnen zien wat ze werkelijk is van buitenaf: dat is een ander perspectief. En beide zijn nodig.

Bij REAL Calibrate noemen we dat geen adviseren, maar inspireren en faciliteren. Onze methodiek begint daarom altijd buiten het eigen kader. Met analyses die de werkelijkheid in beeld brengen, met de Disney-methode om ambities op te halen vanuit een oneindig perspectief, en met de structurele afstand die nodig is om te zien wat van binnenuit onzichtbaar is geworden. Niet omdat wij het beter weten, wel omdat we het been niet voelen. En dat weet de chirurg ook.